盡管是國內最早提出“互聯網+”概念的人士，但網心科技CEO、迅雷CTO陳磊并不熱衷四處鼓吹互聯網思維。
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去年三月，陳磊第一次在公開場合提到“互聯網+”概念之后，開始為部分傳統企業提供轉型互聯網方面的意見和建議。最初是為了推動騰訊云的業務發展，因為當時的騰訊云提出了“一個生態、三個標桿”的口號，時任騰訊云總裁的陳磊想要以騰訊云為窗口，借助德勤、IBM等咨詢服務公司合作伙伴之力，建立一個“互聯網+”的大生態，開始以顧問的方式對傳統企業提供幫助。互聯網+的發展推動了云計算技術的廣泛的使用，而在從業務和技術兩個方面為一些傳統企業提供幫助的過程中，陳磊發現傳統企業的互聯網轉型業務已經成為云計算進一步普及的巨大動力，這促使他在離開騰訊云后，仍然以顧問的形式對部分傳統企業繼續提供幫助。
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田田圈就是陳磊幫助過的一家傳統企業。在陳磊的幫助之下，田田圈的互聯網業務很快打開局面并取勢農村市場。也因為對這家企業幫助頗多，陳磊甚至被媒體誤會是田田圈的CEO。
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8月5日，在2015 IT價值峰會的迎賓紅酒會上，陳磊分享了七個他所親歷的幾個傳統企業轉型互聯網的實戰案例，并講述了這七家企業在轉型過程中遭遇的誤區和陷阱。
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互聯網轉型是CEO工程還是全體員工集思廣益?
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第一個案例關于轉型決策。A企業要轉型做O2O，對于轉型方向如何選擇，他們面臨三個選擇：方案一是公司高層在戰略部門調研的結果之上快速決策，幫公司選擇一條轉型道路;方案二是號召全公司員工一同來獻計獻策，通過PK大會選出優秀建議給予重獎;方案三是選出優秀的員工建立起創業營，然后進行為期三個月的創業PK，選出優秀的建議予以重獎。
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其中，方案二和方案三，都是所謂“互聯網教練推薦”的，而這家企業最終選擇了方案二，也因此遇到了很多問題。
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陳磊認為，企業轉型應該是一個自上而下的過程，需要CEO親自關心并做決策。對轉型而言，群策群力所取得的意見未必全都有用，且不利于統一思想和目標，無法讓企業擰成一股繩;另一方面，群策群力的過程把全公司的人都發動起來的同時，會讓他們忽略原有的傳統業務：“大家都去做互聯網了，我不做就沒有前途了”。
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不要強迫自己用上市公司的心態創業
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第二個案例是關于企業轉型過程中的資本架構問題，即，這家企業想要轉型的業務應該裝到哪里去?同樣有三種方案，方案一是上市公司成立一個全資的互聯網子公司，方案二是上市公司注資入股成立一家資本獨立的公司，在入股的同時尋求資本市場的參與，方案三是成立多家獨立公司，上市公司注資入股然后尋求資本市場的參與。
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最終企業選擇了方案一，他們認為這樣可以為企業包裝出一個互聯網轉型故事，來拉動股票上漲。但因為上市公司對于資金監管較嚴，導致這家公司在做一些重大決策的時候就會猶豫不定，特別是后來花錢的時候很難下決心。
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陳磊認為，強迫自己用做實業的心態去做創業會陷入被動之中，上市公司本身已經有牢固的根基和健全的財務制度，全力以赴之后一旦失敗，后果會非常嚴重，所以做決策更應謹慎，應更多的考慮到失敗的后果，而非成功的收獲。
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團隊執行力比互聯網思維更重要
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第三個案例關系到在轉型過程中，如何對員工進行培訓的問題。主要有三種方案：一是邀請互聯網大咖來講課，培訓員工的互聯網思維，二是對一些互聯網行業中的案進行分析，并作沙盤演練，三是傳授業務實際發生的過程當中可能有用的一些操作的具體方法。
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C企業面臨圖中三種方案時，選擇了第一種方案，同時也兼顧了一些案例分享和沙盤演練，結果卻是派出去各地的團隊堅持己見、各自為政，帶來的直接影響是產品很難迭代，無法總結出一套有效率的成功的方法。
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陳磊認為，傳統企業在轉型互聯網過程中對員工進行這三方面的培訓都是很有必要的，其中互聯網思維的培訓的確也是不可或缺的，但相較于思想而言，執行力更為重要一些。對一線員工來說，更需要注重實際操作能力的培養，以提升團隊的具體執行力。
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轉型過程中不要過度破壞傳統業務
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第四個案例來自于一家想要利用原來積累的地推能力做互聯網業務的公司，同樣有三種方案可以選擇。一是利用現有的地推團隊，以新的激勵機制來鼓勵他們做互聯網轉型的事情，也就是互聯網專家常說的“嗷嗷叫”;方案二是讓部分有經驗的地推人員單拉出來，形成一個團隊來配合互聯網轉型，組合式的去向各個地區推進業務，并在全國各地進行流轉;方案三是在原有的銷售體系架構下，再成立互聯網業務的地推小組，專門做互聯網地推的事情，無需其他人協助。
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企業最終在互聯網專家的指點下選擇了第一種，結果傳統業務受到了巨大影響。因為所有的人都被激勵去做互聯網，沒有人去安撫傳統渠道商，引發渠道商的反彈，最終變成“自砍一刀”，傳統業務下滑并影響到財報。
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陳磊認為，傳統企業轉型互聯網的過程中，如果想要利用好長期積累的地推能力，首先要維護好原有的渠道。在優化渠道之前，首先要考慮到如何去降低傳統渠道商的反彈。在已有組織內建立曉得互聯網業務地推組織的做法，會被原有的網格狀區域組織布局限制，而影響實際執行的效果：某個區域的人做不好，你也沒有辦法更換他，因為這個組織架構中就是他負責這塊區域，不利于經驗的積累和傳承。其次，可以挑選有經驗的優秀的員工組成互聯網團隊，不斷去試錯，最終總能找出成功路徑。
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讓激勵來配合管理
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案例五中的企業要對地推人員進行激勵，以期權和現金的方式，有三種方案：方案一，按照KPI的完成情況，將現金和股權直接發放給員工;方案二，將需要獎勵的獎金和期權，一半發放給員工，另一半發放給區域負責人，由負責人進行再次分配;方案三，讓員工回來開一個PK會，按照PK的結果發放。三種方式哪個更佳?這家企業最終選擇了第三種，這讓陳磊感覺到匪夷所思。
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陳磊認為PK式的做法對于個人的演講能力和控場能力極為看重，帶有很強的主觀意識，用于績效分配顯然十分不公。激勵不僅應當和績效掛鉤，還可以給基層管理者留一定靈活處理的空間，使其成為管理的一種輔助工具。
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MVP的參與者必須是高手
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案例六中的企業想要用MVP的方式做O2O，方案一是在全國各地做MVP獨立尋找模式，然后回總公司PK;方案二是在很少的區域里面請高管帶著優秀的團隊試點，總結方法然后快速地把總結下來的方法在全國推廣。
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根據互聯網教練的建議，企業最終選擇了第一種。結果每個地區都有一套自己的做法，每個地區做出來的結果都不一樣。
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陳磊援引沃爾瑪、亞馬遜、711、肯德基、麥當勞、谷歌、Facebook等跨國企業實例，表達自己的觀點，他認為，全國范圍的推行試點本身和MVP的小投入并快速驗證和優化的特性相悖，可以先從局部試點找出區域的共性特點，而后推行全國，如果地區差異非常大則可以放棄全國性的布局。
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帶著渠道一起轉型 關鍵看渠道的意愿
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案例七的企業想要帶著傳統門店渠道一起轉型，在門店中加入線上代購業務，為此需要尋找一批首期加盟門店。方案一是讓一線團隊自己去尋找最優秀的門店，通過面試選拔然后加盟，方案二是快速舉辦一個轉型啟動會，讓旗下門店自愿報名，而后選拔加盟。
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對于這兩種選擇方案，企業最終還是采用了第一種，結果發現尋找試點門店特別慢特別難。
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陳磊認為，首先，挑選優秀的店長本身就是一件很難得事情，其次，業績最強的門店，往往合作意愿并不是很強，因為它在傳統業務上的利益最深，轉型的動力和可能性最小。相對而言，來了就一起干的“短平快”做法更貼近互聯網化特點。
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根據對這七個案例的解析，陳磊總結出傳統企業轉型過程中最常見的三個問題，分別是：
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第一，決策慢和搖擺，傳統企業在做互聯網轉型的決策經常慢和搖擺，花的時間特別長，而且一會這樣一會那樣，沒有辦法堅定下來走。
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第二，資金不足，對于員工的激勵不能很到位，需要使用資金的燒錢過程下不了決心。
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第三，招不到優秀的互聯網人才，即使招到了優秀的人也沒有辦法很獨立的運作。
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對于這三個問題，陳磊介紹了互聯網企業的做法。互聯網企業最講究的是決策快，摸著石頭過河，先走一步再說，反正這步肯定要走的走出這步后再根據結果分析下一步往哪走。
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要做到決策快，最重要的一點是聚焦，要知道什么事你是不做的，趕緊排除掉那些不想做的事情，或者覺得不靠譜的事情，陳磊援引雷軍的話說：“戰略最核心的是知道什么不做，不是知道應該做什么。”當習慣快速排除后，做決策就會快很多。
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資金不足的問題經常是因為資本架構沒有架構好。在陳磊看來，太多傳統企業，創始人或老板對企業占據了絕對的控制地位，互聯網企業不是這樣。互聯網是一個分享的經濟，互聯網企業很少有股東控股超過20%，而是把股份出讓給更多的人，參股的人越多，融資自然不是問題，成功的幾率自然越大。
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同時對于投資人，最重要的是看他能給企業帶來什么幫助，至于帶來多少資金分走多少股份反倒不是最重要的。
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陳磊特別強調，對人才一定要真正重視。互聯網文化中很重要的一點是對人才的重視，他說自己的網心科技招聘都不計成本，不僅要給員工最好的工資，還要舍得給獵頭高回報。相對于這些費用而言，人才才是最重要的。
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陳磊建議所有想要轉型的傳統企業，要注意對互聯網思維的辨偽，同時要學會互聯網企業的做事方式，快速試錯，快速迭代，保持小步快跑的狀態，最終才能實現轉型的成功。
