政策之下，必有勇夫。中國制造2025的大幕剛剛啟動，國有企業長虹就開始迎風而動。日前，長虹正在從商業模式、組織模式等多方面入手，欲借助“中國制造2025”規劃，實現企業的轉型。不過此番改革能否從根本上改變家電行業固有的商業模式，突破國企改制藩籬，業界拭目以待。
打破圍墻做“智造”
中國制造2025規劃剛一發布，長虹就提出，2025戰略之下從制造向智造進行轉型是長虹的第一大目標。
在互聯網時代下，消費者個性化需求日益突出，長虹以滿足用戶個性化需求為目標，正在智能戰略下構建以大規模定制為基礎的智能制造，并通過USO、ERP、MES等信息化管理系統與客戶進行交互，打破消費者和工廠之間的圍墻。
實際上，這樣的方式并不新鮮。目前，各大企業均在嘗試進行從規模“制造”向“智造”的改變。海爾方面認為，消費者的差異化、碎片化需求越發任性，海爾必須實現大規模定制。2014年年末TCL聯手京東推出首款“網絡定制智能空調”，并聲稱已經實踐了大家電的網絡定制化模式。
有觀點認為，定制的模式突破了彩電行業以成本差價為基礎的盈利方式，實現了從賣產品向賣服務的轉變。不過《中國經營報》記者了解到，這樣的模式并不新奇，整個家電行業推出定制概念已經有數年之久，然而目前的定制還是集中在顏色、外形、功能增減等有限的方面。因為實現真正的定制實際上還是有難度的。“工業化生產就是以規模化生產，提升效率，進而提升成本競爭力。所以在工業領域推動定制實際意義并不大。”家電產業觀察家梁振鵬認為。
長虹發起此番改革，源于目前的發展現狀，在不久前的一次深化國資國企改革工作會議上，長虹集團董事長趙勇坦陳，長虹的發展規模在逐步壯大，但是核心競爭力沒跟上；產品線中，排名行業第一的并不多；盈利水平不高；家電行業的巨變與顛覆性革命，讓終端形態、產業模式與格局都發生了顛覆性的變化，長虹直接面臨“生死之戰”。
組織模式破冰
除了商業模式的革新，長虹還在組織架構上進行了調整，目前長虹內部奉行產品經理制。長虹集團新聞發言人劉海中介紹，過去產品走向由行政領導說了算，不但偏離用戶需求，還效率低下；現在指定專人或者團隊專門去聆聽用戶的需求、痛點、體驗，并用互聯網思維重新解構用戶的需求，通過技術創新，把用戶的思想融入到產品中，讓產品變得更加智能，學會“思考”，實現用戶心中的愿望。在整個過程中，這個人或者團隊對產品負全責。
產品經理負責制是一種以業務為主線、決策重心下移、高度協同、快速實現的產品全生命周期的經營模式。
家電產業分析師劉步塵指出，產品經理責任制是長虹內部在人事安排方面的一個戰術性行為，未來經營業績與產品經理收入掛鉤，增強了內部人員積極性，算得上一次破冰。
作為家電行業內為數不多的國企，長虹的“政企不分”一直被業內詬病。企業各部門間的協調導致長虹內部決策鏈條過長，反應速度不及其他民營家電企業。在目前的市場競爭格局之下，反應滯后、拖沓就意味著競爭力不足。在互聯網企業的沖擊之下，勢必會被市場淘汰掉。
但產品經理責任制的推動能否從根本上解決長虹內部“去行政化”問題，完全按照現代企業制度和機制運行，成為決定長虹未來發展速度的關鍵。
北京高盛吉獅文化傳播首席顧問馬俊穎認為，未來在長虹內部，除了事關企業生死的決定外，其他決策權和人事權若能完全不受官方干預，政府只對企業最高決策者進行考核，不參與日常管理和決策，集團副總級別以下的任免，一律下放董事會，長虹的組織改革才會出現突破性進展。如果不解決此類問題，產品經理責任制只是試水，不能從根本上改變體制問題。
日前趙勇對外宣布，長虹將加快推進國有企業體制改革，重點是“理順三個關系”，即長虹與政府的關系、董事會與經營層的關系、母公司與子公司的關系。
事實上，在長虹內部主要機構、層級之間的利益盤根錯節，“以前TCL集團也是國資企業，但進行改革后，集團董事長掌握任免權力。但目前長虹內部，一把手對事業部負責人的任免權尚不能完全掌握，在目前市場競爭環境下，這極其致命。”劉步塵認為，“如何處理與政府的關系，去除行政化約束，這是長虹這樣處于充分競爭領域的國有企業面臨的最大挑戰。”
