制造業要轉型升級，就一定要顛覆傳統模式，創建互聯網模式。為什么?因為商業模式、制造模式、消費模式都發生了顛覆。商業模式的顛覆：從分工式到分布式;制造模式的顛覆：從大規模制造到大規模定制;消費模式的顛覆：從產品經濟到體驗經濟。2015年，這種趨勢越來越清晰。
面對這種趨勢，怎么辦?海爾提出三化：企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。這“三化”也是對傳統的顛覆：企業平臺化顛覆了科層制，員工創客化顛覆了雇傭制，用戶個性化則顛覆了產銷分離制。我們的目標是通過“三化”把海爾從傳統企業顛覆成互聯網企業。顛覆成網絡化后，海爾沒有中層管理了，只有三類人。一類人叫做平臺主，平臺主不是領導，是看平臺上有多少創業公司，創業公司成功、成長與否，能冒出多少新的跨界創業公司。平臺主的作用就是：提供最合適的土壤、水分、養料。一類人是小微主，也就是小型創業公司，看能不能夠自主找尋機會創業;最后就是創客，“所有的員工都應該是創客。”企業就從原來制造產品的加速器，變成孵化創客的加速器，不管資源在企業內，還是在企業外，都可以結合在一起，大家可以共同創造價值，共同分享。
到底什么樣的企業才是互聯網企業?很多互聯網時代的企業只不過利用了互聯網技術，其實不能算互聯網企業。我自己的感覺，互聯網企業應該是一個生態系統。怎樣打造這樣的生態系統?我們要建立并聯生態圈和用戶圈相融合的體系。企業內部原來是串聯流程的——先市場調研，調研完研發，研發完給制造，制造完給銷售，現在我們要變成并聯流程，把研發的、制造的、銷售的變成一個團隊。換句話說，市場，你們要共同創造，共同分擔，我們叫做“同一個目標，同一個薪源”，目標一致，薪酬來源一致。我們兼并了日本三洋白電后發現一個很有意思的現象，虧損八年，誰的責任?誰也找不出來。研發說自己沒有責任，因為“都是根據計劃任務書做的，做出來的產品也都是經過審查沒有問題的”，制造說質量是無懈可擊的，銷售說這個產品根本不符合市場的要求，自己也沒有辦法。虧損這么多年，誰也沒有問題?于是，我們就推動變成并聯，大家都要對市場負責，還搞了一些別的改革，比如打破它的年功序列制等等，8個月就止虧。
并聯之后和誰連起來?用戶體驗圈。每個并聯圈都對著一個用戶群體，兩個融合起來。我們叫做“體驗的無縫化”，就是“共創共贏的生態圈”，我們也希望這可以成為第四種平臺。“共創共贏的生態圈”，又和用戶體驗結合在一起。比如，洗衣機原來的功能就是洗衣，現在把洗衣機變成“社區洗”。2015年，我們進大學通過洗衣給大學生搭建了一個創業平臺，大學生非常愿意來，有的大學生提的創意現在也實現了。例如，變成了“洗襪子機”，有的還成為了創意項目的合伙人。原來是洗衣機，不管服務，洗衣進了大學變成服務，再進一步，獲得用戶資源，大學生變成創業者。所以，“社區洗”現在發展得非常快，風投也非常看好這個項目。
傳統企業每天就像在跑步機上跑，為什么?因為產品導向。目標是什么?全世界產量第一，今年產量還差多少?再往前走，產量后面的用戶是誰?我不知道，只知道產品要好，有經銷商要，可以賣出好價錢。甚至，可以說不僅不知道用戶是誰，連顧客是誰都不知道，誰買的也不知道。有檔案嗎?沒有，更不用說用戶參與了。在跑步機上跑的數很多，跑了一百公里、一千公里、一萬公里，但如果跑步機停下來，實際沒有往前走一步，沒有創造真正的需求。
2016年，制造業融入互聯網將會更加深入。我們將繼續進行制造業要轉型升級。融入互聯網的核心指標就是一條，要能夠做到用戶導向，要從追求產品的數量變成用戶資源。在轉型中，這一點非常非常關鍵。所以，要真正做到轉型，就要離開跑步機，融入互聯網。
