很多企業(yè)都在學(xué)轉(zhuǎn)型，但是人人都覺得好難，越大的企業(yè)越難，聽到的最多的一句話是，“不轉(zhuǎn)型等死，去轉(zhuǎn)型找死”。怎么走出死局，可以學(xué)學(xué)鄧小平。
1978年底，74歲的鄧小平重新回到中國(guó)政治舞臺(tái)的中央，那時(shí)，他手上抓到的是一副爛牌。
此刻的中國(guó)，體量可謂不小，十多億的人口、數(shù)十萬家企業(yè)，但是，無論產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是組織動(dòng)力，都僵化低效，亟待一次重大的轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)。
鄧小平一開始的辦法是激活存量。十一屆三中全會(huì)開完后，他立即派谷牧游說歐美，自己則親自飛赴日本和新加坡，試圖說服發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)財(cái)團(tuán)參與中國(guó)的產(chǎn)業(yè)建設(shè)，當(dāng)時(shí)的想法是，端出120個(gè)大型項(xiàng)目，讓外資參與投資建設(shè)，以此再造產(chǎn)業(yè)格局，對(duì)內(nèi)，則于1979年初推行國(guó)有企業(yè)自主權(quán)落實(shí)的試點(diǎn)改革。
鄧小平在日本參觀尼桑生產(chǎn)線
這個(gè)辦法看上去很美，但是一到落實(shí)，就碰得一鼻子灰。數(shù)十個(gè)大型國(guó)際公司的考察團(tuán)潮水般地涌進(jìn)來，又潮水般地離開，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和消費(fèi)能力都太薄弱了，幾乎無法實(shí)現(xiàn)對(duì)接。而國(guó)企的自主權(quán)改革也磕磕絆絆，成效乏善可陳。
百般無奈之下，鄧小平迅速轉(zhuǎn)換思路，在增量上下功夫。
增量分兩個(gè)部分。
一是內(nèi)部增量，即鼓動(dòng)民間創(chuàng)業(yè)，放任鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的活躍，甚至不惜放棄管制邊界，默許種種的突破現(xiàn)有法制的創(chuàng)新性行為，由此形成了“村村點(diǎn)煙，鄉(xiāng)鄉(xiāng)冒火”的失控景象，到1988年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的數(shù)量及盈利已雙雙超過國(guó)有企業(yè)，成為“半壁江山”。
二是外部增量，即開辟四大特區(qū)和十四個(gè)沿海開放城市，嘗試“三來一補(bǔ)”的政策，對(duì)外資實(shí)行頗有爭(zhēng)議的超國(guó)民待遇，大量的中小外資企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)迭代的新血液。
在這一時(shí)期，鄧小平講過很多名言，比如“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”“膽子大一點(diǎn)，步子快一點(diǎn)”“錯(cuò)了不要緊，重頭再來過”，這些話都是針對(duì)增量領(lǐng)域的改革說的，儼然一付以KPI為唯一目標(biāo)的實(shí)用主義治理哲學(xué)。
鄧小平經(jīng)典名言
而在存量領(lǐng)域，鄧小平的策略則要保守得多。國(guó)有企業(yè)的自主權(quán)落實(shí)及承包制改革都非常小心翼翼，就連“企業(yè)是廠長(zhǎng)說了算還是書記說了算”這個(gè)問題，就足足討論了十多年。80年代末，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)界提出了很多私有化、股份化的國(guó)企改革思路，都沒有得到全國(guó)性的推廣實(shí)踐。甚至一直到今天，國(guó)企改革的市場(chǎng)化路徑仍然模糊不清。
這樣的改革策略，也許不夠徹底，但是卻起到了很奇妙的效果。
以民營(yíng)資本和外資為主力的“增量軍團(tuán)”成為了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的主流力量，他們?cè)跇O其廣闊的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域大放異彩，重構(gòu)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的格局，形成了新的生產(chǎn)力和增長(zhǎng)點(diǎn)。以國(guó)有企業(yè)為主力的“存量軍團(tuán)”則在外延式的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)中，在資本市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)上游領(lǐng)域分享了發(fā)展的紅利。
鄧小平也許是百年經(jīng)濟(jì)變革史上最著名的實(shí)用主義大師，他的“鄧式轉(zhuǎn)型”，在理論上很難精確地定義，甚至被認(rèn)為是短暫性的，然而，就實(shí)效而言，卻非常生動(dòng)地體現(xiàn)了存量與增量的辯證法，對(duì)當(dāng)今所有陷入轉(zhuǎn)型困局的傳統(tǒng)企業(yè)家們，至少有四點(diǎn)重要的啟迪。
其一，動(dòng)存量要謹(jǐn)慎，促增量要大膽。
如同國(guó)有經(jīng)濟(jì)體系是中國(guó)的基本盤一樣，對(duì)于所有轉(zhuǎn)型企業(yè)來說，現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)是維持企業(yè)存在的利益基礎(chǔ)，對(duì)之進(jìn)行的手術(shù)一定要非常謹(jǐn)慎，如“捧水前行”，任何冒進(jìn)式的變革都是不可取的。相對(duì)的，在增量部分，則可以突破現(xiàn)有的任何管理、行業(yè)乃至制度邊界，鼓勵(lì)一切大膽的顛覆與創(chuàng)新。
其二，存量換時(shí)間，增量拓空間，存量主消耗，增量主裂變。
對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，過往所有的存量都不是負(fù)資產(chǎn)，而是轉(zhuǎn)型騰挪的重要資源，特別是企業(yè)家對(duì)一個(gè)行業(yè)的理解、技術(shù)掌握和資本積累，都是增量改革的前提，我們都應(yīng)該像鄧小平那樣，有足夠的耐心和韌勁，用時(shí)間換空間，在消耗中實(shí)現(xiàn)新裂變。
鄧小平訪美學(xué)戴牛仔帽
其三，在人才使用上，存量要發(fā)揮“老臣能量”，增量要激勵(lì)80后、90后創(chuàng)業(yè)。
任何組織變革，首先是價(jià)值觀和審美能力的變革，絕大部分的存量人才都很難在新的增量領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自我的基因再造，對(duì)此一定要有清醒的認(rèn)知。轉(zhuǎn)型的過程，其實(shí)也是企業(yè)人才結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程，如果處置不當(dāng)，極容易引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的“人才地震”，因此，必須構(gòu)筑新的管理和梯隊(duì)，讓兩種人才在轉(zhuǎn)型中都能夠發(fā)揮各自的作用。
其四，存量與增量的交融互動(dòng)，既是產(chǎn)業(yè)層面的，更是資本層面的。
企業(yè)創(chuàng)新的破壞性和不確定性，決定了轉(zhuǎn)型的失控特征，一旦轉(zhuǎn)型啟動(dòng)，誰也不知道變革的車輪將駛向何方，也不知道增量對(duì)存量的沖擊及融合將達(dá)到怎樣的程度，在這樣的時(shí)候，資本是最合適的“膠溶劑”和“放大器”。當(dāng)今中國(guó)的資本市場(chǎng)已經(jīng)非常豐富，手段也日漸增多，所以，增量領(lǐng)域的股權(quán)設(shè)計(jì)和證券化，是轉(zhuǎn)型成敗的一個(gè)重要關(guān)鍵。
企業(yè)轉(zhuǎn)型，就本質(zhì)而言，就是一個(gè)“向死而生”的過程，張瑞敏說“自殺重生，他殺淘汰”，確有其理。“自殺”是一次有技巧的重生，“殺”本身不是目的，而是生的手段。
