i5功能縱然強大，但用戶不敢接受，U2U模式也固然超前，但用戶還是看不清看不懂其中的玩法沈陽機床正在面臨這樣的難題何以突破。
i5，一個堪稱顛覆工業歷史的革命性產物，盡管有著強大的功能和不可估量的商業價值，但是，由于人們對新生事物尤其是前所未有的智能機床產品不甚了解，何以能夠快速地接受它?
沈陽機床正在面臨這樣的難題。
“現在我們銷售i5的時候，用戶會問：多少錢一臺?我就直接告訴他：1塊錢賣給你。但是用戶不敢要。”優尼斯工業服務有限公司鄭州區域總經理楊禹霖，對《中外管理》描述的這個事實是當下亟待突破的。
用戶之所以不敢接受i5，顧慮在于還看不清、甚至不理解沈陽機床的玩法。而基于U2U模式(開機付費，不開機不收費)的商業邏輯，給用戶帶來的疑問是：沈陽機床是怎么賺錢的?
“我們現在不是賣機床，而是給用戶提供全生命周期的系統解決方案。”關錫友一直強調。但是，這種所謂基于信任關系的價值創造與分享的商業模式，對于傳統企業來說，還是太超前了。
用戶信任是對產品最好的褒獎。那么，i5將如何敲開用戶的大門?
相信“上帝”
“原來我們只是把機床賣給用戶，至于用戶怎么用我們的機床加工產品，卻沒有關注到。”
作為2013年沈陽機床新成立公司——優尼斯的副總經理，馬少妍坦承，沈陽機床以前賣產品，同很多傳統制造企業的思路沒什么兩樣，以至于用戶對沈陽機床的產品(比如數控機床)認可度并不高。盡管銷量很大。
這在楊禹霖看來，其實不是產品不好，也不是技術沉淀不夠，而是理念的問題。由于對用戶的關注度不夠，丟單現象時有發生，“嘴上說把用戶當成上帝，但實際上心里并沒有真正把用戶當成上帝。”顯然，這與互聯網時代的“用戶中心”是極其背離的。
馬少妍也感受到了這個問題的深刻性：當用戶真正出現問題的時候，我們是否在第一時間去響應?
為此，沈陽機床從整個交易模式上做出了又一次顛覆性的改變，將傳統的買賣產品轉變為按時間、按工件、按價值分享的方式，正在著手構建以用戶不停機為核心的全組織、全鏈條的服務構架(前文已有贅述)。在這種模式下，用戶一旦出現停機，所有人必須第一時間到達用戶現場，幫助用戶解決問題。用馬少妍的話說，就是將設備的使用、故障、維護等難題全部交給他們自己來承擔。
這才是真正把用戶當上帝。
為了能夠快速向市場推廣i5，優尼斯的服務團隊大膽地推行先送機床，讓用戶免費試用，試用效果好了再來買。楊禹霖認為，這是換回信用的得力舉措。“我們就是要讓上帝(用戶)知道，我們真的是來拜他的。”他語氣中帶著幽默。
現在，已有不少用戶對i5大加贊賞，回購率達60%。尤其是自2015年第一季度以來，i5智能機床的訂單迅速增長。而隨著越來越多用戶的接受度、認可度提升，沈陽機床在未來工業4.0熱潮下，必將占領一方市場高地。
“只要你(站)在用戶的立場，用戶是跑不掉的。”馬少妍如是說。
用戶定制化
然而，U2U模式在推向市場的過程中卻是無比艱難的。
為了讓一個用戶接受i5，楊禹霖這個鄭州區域總經理，不知動了多少腦筋，磨了多少口舌。
一位河南企業的老板，最初買沈陽機床產品的時候，考慮的是設備好不好用，買來一臺設備值不值，以及多長時間才能收回成本。面對這樣的要求，楊禹霖第一次使用的辦法是談價格，但由于i5的售價高于市場上的普通機床，結果直接被這位用戶否決。因為i5是一個用戶從前聞所未聞的新產品，所以他寧愿接受西門子、發那科甚至國內華東數控(002248，股吧)的機床，也不選擇沈陽機床。
與河南老板談了三次，均無果。眼看就要失去一位潛在用戶，楊禹霖覺得先入為主行不通，就開始研究這位老板到底要想什么。經過一番了解，得知他原來是銀行出身，后來跨界創業，做稀有金屬的加工，所以非常懂金融租賃。而這也成為楊禹霖與他第四次談判的一個最佳突破口。“我把床子租給你可以不?他說可以，但會考慮成本。怎么租呢?”楊禹霖津津有味地描述，他以按小時計費的方式租給用戶，而用戶也以20元/小時的價格成交，前提是要求每天開機10小時。用戶欣然接受。
順著這位老板的思路，楊禹霖又將U2U模式的潛在價值和好處一一灌輸給了他。最終以機床租賃的方式撬開了全國第一單生意。讓用戶感到驚喜的是，通過這種方式，租用i5智能機床三年以后，如果不愿繼續使用，可以由沈陽機床以五折收回。
事實上，對于所有用戶，更新設備面臨兩大難題：
一是新設備購置費用巨大，那么——買?還是不買?二是舊設備的處理——扔?賣?還是閑置在倉庫?
毫無疑問，以更低成本、更輕松地換來商業利潤的回報，求得企業自身的轉型升級，都是用戶左右思量的問題。而目前優尼斯推出的舉措之一，“以舊換新”正好迎合了用戶的現實需求。
作為優尼斯服務團隊的一個“奇葩”經理，楊禹霖以一種研究用戶的銷售策略征服了用戶，最終換來了送20臺機床的訂單。對于前期的銷售推廣而言，將更多的終端送出去，而后換來產品未來長期的盈利能力顯然是值得的。“用戶其實是需要引導的，如果你吃了閉門羹以后，還能鍥而不舍，就一定可以贏得用戶信任。”他認為，只要用戶的初衷是有購買意愿，他一定會買你的產品。除非你不適合他。
這顯然不是憑制造業的傳統思維能做到的。現在，優尼斯服務團隊的思維就是完全參透用戶的心理，進而引導用戶選擇何種模式。楊禹霖總結出了剖析用戶需求的三個關鍵點：第一，好產品;第二，省成本;第三，省人員。
這，不也正是互聯網思維下的“用戶定制”嗎?
解讀：領導力轉型需要英雄!
不受國企體制束縛
不怕組織內部質疑，一味大膽
從容地追求變革，再難也要扛著——
從這位別具一格的國企領導人身上
釋放出的是怎樣的變革精神和情懷
一個原本做硬件的工廠，為何能夠大膽、從容地向制造業的高地——“云制造”挺進?
其實可以總結出各種原因。但《中外管理》對沈陽機床進行一系列深入的調研和訪談之后，深深感到：英雄絕對是推進轉型的一個最大因素。
一個聲音，一致行動
作為一個國有企業，沈陽機床即使面對的市場是完全競爭的，但其經營者并不具有剩余索取權。所以，理性分析，其依然不是一個完全市場化的企業。在這種情況下，以董事長關錫友為核心的經營者，為何還能釋放如此之大的創新激情，投入到近乎“自殺重生”的變革中呢?
關錫友的堅決自不必贅述，管理層的“一個聲音，一致行動”就已經讓人備感驚訝。就像沈陽機床股份有限公司總經理趙彪說：“大家都說不作不死，我們是寧愿作死，不愿等死!”對于沈陽機床來說，一切都應該改變!
這一切的背后，可歸因于關錫友的“情懷”，只有這個原因才能解釋他的付出，也只有這種東西才能感召他身邊的搭檔，讓大家激情滿懷地投入到這份“國家的事業”中。
逆流而上的“瘋狂”
現在，沈陽機床的技術布局和商業布局已經基本成型。但在初期投入時，卻是需要巨大勇氣的，因為誰也不知道投入的結果是什么。如果投入不能產生效果，那作為國企干部的關錫友，是不是會影響到自己的“政治前途”呢?
平衡損益，如果關錫友足夠理性，他應該按部就班，而不是逆流而上。但是，他恰恰就是這種“瘋子”，或者說，對中國制造的情結讓他不由自主地為變革去“瘋狂”。
2007-2012年期間，關錫友力排眾議，給予沈陽機床總系統師朱志浩帶領的i5團隊“持續燒錢”。一方面，大量的投入帶來了公司財務上的壓力，公司內部難免有人質疑;另一方面，有人對他“以權謀私”的猜測也如影隨形。但面對這些，關錫友只有扛，還不能將絲毫的壓力釋放給i5團隊。即使苦等不出研發成果，他也絲毫沒有擺出行政長官的架子，下命令，定指標。他知道，這樣沒用，還會讓事情更糟。
所以，每次到上海研究院，面對i5團隊的“奇葩”們，他都是一個“調子”——你們做得很好，加油!后來，問及i5團隊元老之一的鄧慶野有沒有感受到當時的壓力，這名技術男呆萌地回答：“沒有呀，我們當時就一門心思做研發……”
在漫長的等待中，關錫友的壓力不言而喻。
2012年，鋼貿危機襲來，機床行業開始下行，i5技術尚未研發成功，德國又有新的戰略布局，可謂內憂外困。關錫友當時身在柏林，在酒店的窗口站了一晚，差點跳樓。所幸的是，兩位年輕的同事及時給他解了圍。那是他最脆弱的時刻，他喃喃自語：“出路在哪里?為什么我們布局都挺好，可是……”
行者都是孤獨的。在那段困難時期，就連關錫友的家人也埋怨他“瞎折騰”，可以想象這種壓力之大!
管與不管的平衡
即使在i5研發成功之后，要推動一個硬件工廠向工業服務商轉型，對于一個國有企業來說，難度也是不可想象的。制度的束縛真的可以讓一個企業家放棄抱負，但關錫友沒有。
他親自組建了優尼斯團隊，再次選擇了一群“奇葩”與自己同行。為了讓這群人真正具有互聯網精神，他力圖去除他們身上的“國企基因”，將優尼斯公司打造成為一個“特區”。此舉當然又遭遇到了各種非議，就連優尼斯內部團隊也感受到了，但關錫友還是一句話：“你們放心地干!”
從這位別具一格的國企領導人身上釋放出來的正是一種“平臺領導力”。你不能說他不強勢，不夠強勢，在這一個體制里，很難推動改革。但你又不能說他一味強勢，當他用獨裁為“奇葩”們劃定出一塊實驗田后，他又收回了自己的強勢，讓他們能夠自由發揮自己的創意。因為他很清楚，行政命令和過程控制玩不轉研發，這個時候，“不管就是最好的管理”。
當然，在這一過程中，他抓大放小，從概念設計的層面構想了i5系統的雛形，這和他自己的機床專家身份有關——從大學畢業開始，如今在機床行業干了27年。
關錫友在“管與不管”之間，與i5團隊形成了奇妙的化學反應。事實上，在研發i5之初，沈陽機床是要造出一臺好機床，沒有想到要提供一站式智能解決方案，更沒有布局云制造的戰略宏圖。但在機床運動控制系統研發的過程中，關錫友和他的“奇葩”團隊們開始觀察到外部互聯網技術帶來的變化。年輕人天生具有互聯網思維，關錫友又是精明的企業家，他們都能觀察到趨勢，都沒有太多思維定式的限制，于是以跨界想象力將i5迭代成為今天的樣子。
有情懷的“工業家”
說到這里，我們有必要探究一下，關錫友的情懷到底是什么。
2015年4月，在北京舉辦的“第14屆中國國際機床展”上，我們與關錫友初次相識，簡單交流1小時左右后，我們基本聽明白了沈陽機床未來的商業模式。事實上，即使作為互聯網商業模式的研究者，要聽明白他的講述也并不容易。他極其聰明，思維跳躍，一個觀點就能發散出諸多深刻的觀點。我們問他：“您是不是想造就一個商業的平權社會?”他十分驚訝，一拍桌子說：“對呀!總算有人知道我要做什么了!”
細談起來，關錫友對于中國商業社會農耕文明的余毒頗為不滿。他認為，工業社會是一個合作的社會，互聯網社會更是一個合作的社會，在德國等工業強國，一個強大的企業背后都是一個生態和體系的支撐;而我們的商業社會，總是在玩“互損”的零和博弈。長此以往發展下去，中國制造如何能夠實現趕超?如果制造業都不強大，中國何以強大?
是的，讓合作者以平權的形態存在，讓每個合作者的投入都能獲得公平的回報，而不是基于權力議價，這才是一個共贏的商業生態。而這樣的生態才能夠使所有商業不那么逐利，才能讓中國的制造業屹立于世界。在做好機床的使命下，關錫友與他的創新團隊在沈陽機床創造出了這個命題的最佳注解——i5系統，他的情懷終于有可能落地了!
盡管身在國有企業，但關錫友不是一個政客，而是一個有強烈使命感的企業家，甚至，我們可以冠以一個更合適的身份——工業家。管理
(本文作者系本刊業務顧問、北京大學光華管理學院工商管理博士后)
一場刷新工業歷史的商業模式創新
令世界機床行業驚嘆
可現在，讓關錫友無比煩惱的是
外部人看不懂，內部人不理解
他所追求的商業目標到底是什么
“我的戰略就只有一個字：挺!”
面對傳統制造業的轉型之難，關錫友用地道的東北語調，對《中外管理》詮釋他對轉型的獨到理解。
當下的傳統企業，對轉型懷揣既想做又不敢邁出艱難一步的復雜心情，而一些迫不及待的企業在工業4.0熱潮涌動下，嘗試各種各樣的“生存試驗”。但是，繁華亂象背后，掩蓋不住的是企業“守業維艱”，身處最傳統制造業的機床行業，在行業下滑趨勢下，尤其如是。
5年前，沈陽機床開始基于“智能制造”的工業理念來推進一場和互聯網接軌的轉型;5年后的今天，基于移動互聯網的“云制造”平臺模式逐漸有了雛形。不得不說，“挺”，讓關錫友對工業制造有了全新的注解，也使沈陽機床如今在“互聯網 ”的浪潮中先聲奪人。
然而，如《創新者的窘境》一書作者克里斯坦森所分析的：顛覆性創新，往往會遭到行業的抵制，同行、客戶、員工都不接受你。現在，讓關錫友無比煩惱的正是，外部人看不懂，內部人不理解。
就在2015年4月份在北京舉辦的“中國國際機床展”上，當一位用戶走向沈陽機床展臺前對i5智能機床詢價時，關錫友回以“1塊錢賣給你要不要”，竟“嚇”跑了對方。而事實上，這種不解在內部員工身上也著實存在：老大瘋了!
盡管如此，關錫友堅定的表情證明：沈陽機床的轉型之路，他成竹在胸。那么，他理解的和他追求的商業目標到底是什么?
工業情懷與使命
2011年，作為東北工業基地的機床行業老大，沈陽機床將“先做大后做強”的目標實現了重要一步：成為世界機床產量和規模第一，達到了一個前所未有的頂峰。但是，身為董事長的關錫友，卻意識到了另一個重要問題……而這個問題，也成為沈陽機床商業模式轉型的重要推動力之一。
《中外管理》：無論是踐行工業4.0，還是基于自己的領先技術和商業模式而勾勒的“云制造”，沈陽機床未來是想構建一個更大的商業生態。是什么讓您產生了這樣的商業構想?信心來源于哪里?
關錫友：當你走向一個頂峰之后，一定會面臨下滑。就像今天的馬云一樣，除非再去攀登另一個頂峰。那么，我如何再創輝煌?無非就是進一步提高產量。但是，我突然產生一個疑問：用戶為什么買我們的機床?而我們的機床，與世界頂尖機床企業相比又很落后，怎么去和人家競爭?
幾年前，我到德國考察，看到的是企業背后的聯盟，而我們中國企業則是一個企業拿一個單品去競爭。而且我們在日常經營中，經常出現的問題是“我的利益神圣不可侵犯”，為了競爭，恨不得叫供應商不賺錢，甚至喪失商業信用。這種商業理念深植于中國人的頭腦當中。我曾經為這個問題深感困惑，深入德國企業找大佬們去求解。
這種深刻的理念背后，其實就是農耕文明和工業文明的差別。農耕文明條件下的中國很輝煌，但在工業文明時代我們落后了。這種落后其實是理念落后，這是很大、很重要的問題，到現在也沒改過來。而這種落后的理念也決定了對商業的追求層次。
但工業文明不是，它講究的是合作與分享。
沈陽機床下一步如何做強?就是去積極地挑戰國際化。這個使命是沈陽機床從誕生那天起就要努力去追求的，所以我們為此做了大量的準備和不停地探索。從德國企業身上我們發現了一個重要秘密：眼睛看到的都不是核心技術。從2010年開始，我告訴我們的團隊，沈陽機床從此不再去學習別人，應該變成讓別人學習我們。我們開始在技術和商業模式上尋求革命性突破。
歷時5年，如今i5做成了。德國人說了一句很經典的話：“我做的東西你早晚會做，可你做的東西，我們想做卻做不了。”這給了我們一個強大的信心。
缺一個都不叫創新
i5智能機床的誕生，不僅重新定義了一個基于硬件的生產操作系統，而且還搭建了一個多方交易平臺，在這個平臺上找用戶。而找到用戶之后，生產企業、物流方、金融方，整個供應鏈上的合作伙伴被吸納進來，所有資源都能在i5系統中進行實時的傳遞，并分食到自己應分到的一塊蛋糕。這個商業模式的核心，也正是關錫友強調的“共享經濟”。但是，模式背后需要怎樣的創新支撐力?關錫友自有道理。
記者：沈陽機床要做的是從生產制造商向工業服務商轉型。而i5系統正好為此提供了一個服務平臺。在此過程中，每一環節都需要改變，“云制造”才能落地。那么，您對制造業的轉型與升級是怎么思考的?從哪些方面進行具體的創新實踐?
關錫友：制造業的轉型與升級，需要企業家對未來工業有清晰的認識和深度的思考。在我看來，制造業的另外一個含義是創造，可以創造出人類沒有的、甚至以前從來沒有過的東西。
時下，的確到了一個創新的時代。我認為，創新是以企業為中心的。“創新”這個詞匯是1960年代后期在美國出現的，英文叫innovation。但它傳到中國的時候，我一直認定這個翻譯是不對的。而日本人根本不翻譯，就叫innovation。這樣理解的話，好像我們做任何改變都叫創新。比如發明就是發明，發現就是發現，設計就是設計，研發就是研發，創新就是創新。不過，創新是一種企業的商業行為，它有四個非常重要的特征，缺一個都不叫創新。
第一個，用戶是創新的源泉，而不是用戶需求是創新的源泉。比如我問你需要什么衣服，你就告訴我需要什么衣服。我滿足了你的需求，這不叫創新，而是洞察了所有消費行為之后創造的東西。這是前提條件。
第二個，企業家行為。它并不是僅僅由企業家發起的，或者叫冒險的行為。它是一種假設，假設我洞察了所有人的需求。跟賭博一樣，這兩張牌該賭哪一張。
第三個，必須帶來資源的重組。也就是對你原有的資源、組織內部資源和外部資源進行重組，組織的再造和資源重組、重新匹配將產生極高的效率。
第四個，最重要的是創造新的需求。這是創新的核心目的。不能創造新的需求，充其量叫改變，而不是真正的創新行為。平常我們所講的技術創新、組織創新、管理創新等，我認為根本不是創新。管理
沒有系統創新，轉型是奢談!
未來的工業會是什么樣
德國人倡導工業4.0
美國人提出第三次工業革命
可以說，中國企業現在和世界強手
站在同一起跑線上
那么，轉型應該怎么做
未來的工業會是什么樣?
德國人倡導工業4.0，美國人提出第三次工業革命，如果是這樣，就會引起生產方式的變革。現在是知識和信息時代的文明，我們和世界強手站在同一起跑線上，首次迎來一個新的發展機遇。
作為一個企業不可能都去改變，但你自身要做轉型，必須進行系統性創新，才能迎戰“互聯網+”時代。
從產品到用戶
一直以來，我們的企業就是一個制造產品的工廠。所有的資源配置，都是以產品為核心的，比如有管生產的，有管技術的，還有管質量的，唯獨就沒有管客戶的。
每一個企業都應該思考：為什么資源配置全是以自己為核心的?顯然在這個時代下已經不合時宜。
沈陽機床為什么要創立優尼斯(UnitedIndustrialServices，定位于工業服務商)公司呢?我意識到一個企業的轉型整體做不了，必須像打仗一樣突破一個口子，把企業的資源導向用戶。為此，資源配置要從以產品為核心向用戶轉變。
2014年，我把權力交給了年輕的團隊，讓他們對終端客戶進行全生命周期服務，以期適應智能化產品服務方式的革命性改變。
從集權到授權
2008年我接任董事長的時候，我們的組織是正三角，現在則變成倒三角了。
原來的組織是集權型組織，作為企業領導必須充分授權。但是，2014年我們集團出臺了一個強行要求文件，叫“營銷服務和銷售是領導”。也就是誰貼近用戶誰最大。這顛覆了原來傳統的制度。
現在是互聯網時代，信息高度對稱。組織內部也是，要把集權打掉，充分授權，把原來的制度取消。自2015年一季度以來，我要求所有的管理部門，凡是出臺約束別人的制度全部取消。還有后臺部門，如果不知道給市場前線提供什么支持，這個部門一個月內就要被撤掉，因為你不能發揮作用。
從集權到授權，本質就是高度的信任，信任會產生巨大的爆發力。想想看，當你把命運系在他身上的時候，對方的責任是油然而生的。我們就這么干。
老板們不妨試一試，這個辦法很有效。
從普通到智能
從原來低級的產品，到我們現在開發的i5智能機床，這可是不小的跨越。
在未來的生產方式中，智能裝備是核心。所謂的智能，就是每一種機器都有自己的操作系統，就像我們現在使用的智能手機一樣。所以，如果你是生產機器設備的企業，自己擁有獨立的操作系統，實際相當于有了獨立的思維能力，這是核心問題。
2007年我們開發這項技術的時候，傾注了巨大的財力和精力。未來要邁向工業4.0，最重要的突破就是裝備要成為智能產品。
從同質到獨特
我是學機床也是做機床的，過去我們各廠家的產品其實同質化非常嚴重，我們背負著一個很難聽的標簽叫“復制”。這肯定不行。
在我看來，企業的存在只有一個任務：創造獨特性。現在看應該是唯一的任務。哪怕是最致命的缺點也都是你獨特的東西。
沈陽機床的獨特性是什么?一個是技術。通過技術研發或者技術集成使得產品具有獨特的特征，不再同質化。i5上市以后，我可以自豪地說，在中國工業領域內，飛機、汽車行業全部算上，擁有世界領先技術的目前只有沈陽機床，而且幾乎不可超越。
另一個是我們的員工。我們組織內部蘊藏著大量的技能好手和優秀的管理者，以業務為中心、以用戶為導向，把我們的技能輸出、管理輸出，顛覆掉我們的功能型組織，在市場端能夠建立起我們獨特的服務品質，這是我們的核心競爭力。
再有一個就是商業模式，也就是基于i5智能機床誕生的分享模式。
要做商業上的創新，必須把你的劣勢變成優勢。
從買賣到分享
今年i5在北京參展的時候，因為一個新產品亮相，所有的銷售經理都在問定價的問題，我作出了一個讓所有人匪夷所思的重要決策：由用戶定價。內部人犯嘀咕了：為什么我們自己不定價呢?
定價通常有兩種方式：一是成本定價法，通常會把成本強加給用戶，這是不對的。而且懂會計的人知道，成本核算是人為制造出來的，所以成本是假象。二是權利定價法。物以稀為貴，一稀少就容易推高價格，你就盈利了。
這兩種定價方式，其實都是一種主觀行為。我認為，互聯網給人們提供的是自由選擇權，每個人潛在的意識都是自主選擇，不需要、也不希望被人控制，所以，在交易模式上，我們從傳統的買賣轉變為按時間、按工件、按價值來分享的方式，這稱之為U2U模式。也就是說，機床一開機，供應鏈上的伙伴都會分享到用戶不停機所產生的價值。U2U模式在深層次上，應該說改變的是生產關系。
這又一次挑戰了權威與傳統認知。當新模式出現的時候，人們都不相信，用戶也不敢信。不過，用戶體驗過后才知道這個東西是好使的。
從管理到激勵
我看到很多企業的管理，其實就是管控。我認為，靠管控不行，控制要變成激勵。
在這方面，我有深刻的體會。許多年前我當車間主任的時候，出臺了各種制度，卻怎么也管不好，天天查崗，但突然有一天發現工人跑沒了。跑哪兒去了呢?原來跑到小樹林里打撲克，我就追過去說：你們如果能打過我，我天天和你們干。可他們不知道我是橋牌高手，結果一打就差遠了。
管理就是這樣，尤其在今天這個時代，原來規定罰款根本不好使。靠天天管，基本上已經沒有辦法去管理和指揮了。
在我看來，未來一定會出現的是人選公司，而不是公司選人。甚至于，會出現一個人有三份工作，給三家公司同時做事的現象。那么，公司在管理方面有沒有靈活的制度和組織去適應之?真正有效的管理，更多的應該是把過去對人的約束變成一種激勵。
從培養到發現
對于人才，企業的確需要培養，但我更加認同的是發現人才。其實人才就在我們身邊，但總是缺乏發現人才的眼光。
我們過去著重于培養人才，但是這些年的實踐經驗告訴我，面向未來新經濟方式、新生產方式以及新商業模式，組織及個人要真正具備利他思想與分享理念，特別是具備經營頭腦極其重要。而這種人大部分是天生的，很難通過組織后天培養出來，因為這不同于技能，技能可以培養。
這無疑需要一個更加開放的環境。如果企業是一個透明的平臺，像我們上海研發團隊所處的環境，你透明之后他自然就來了。在創新的過程中，也許上帝真的存在，當你執著追求一件事的時候，一定會有人來幫助你。
從國內到國際
國際市場對很多中國企業而言還是空白。我為什么對中國經濟有信心，因為機會仍然是有的。
我在德國周邊看到，很多小鎮上誕生了一個個世界級的企業，產品行銷全球，非常讓人吃驚。我們在家門口發展肯定不行，人家都能國際化，我們為什么不能?
但是，奔向國際市場的過程非常讓人頭痛。我們在德國耕耘10年，非常艱難，因為德國的機械制造被全球樹為榜樣，到現在無人超越。很多人詢問進入國際市場的經驗，我認為首先是建哥們兒關系，在工作中成為好伙伴，結下深厚的友誼。然后才是文化融合，而不是所謂的整合。為什么要整合人家呢?就好像你去串門要遵守人家的規矩一樣，反客為主怎么行?必須是相互地適應。
綜上所述，機床行業是最傳統最古老的行業，既然我們能這樣做，我想你們也能!管理
在工業4.0環境下，要從制造型企業向服務型企業轉型，企業過去賴以生存的產品
就不再是業務，而是面向用戶提供服務的支撐點，經濟是通過新發明創造來推動的。
世界經濟最重要的改變，其標志是1796年蒸汽機的發明。正是蒸汽機的發明，使機器代替了人工，很多人力工作被解放出來，由此開啟了工業化時代。
由于蒸汽機的出現，1830年在英國的曼徹斯特誕生了第一臺火車。而火車的出現，使得運輸或者人群、物品的轉移得以實現。基于運輸的大量需求，不斷地需要鋼鐵、金屬來滿足制造火車和鐵軌，推動了世界經濟向前發展。
機床作為工具在這一階段時期出現，因為鋼鐵需要機床加工。在1890-1930年康德拉捷夫經濟周期里，1880年愛迪生發明了電燈，使得世界能源的利用發生重大改變——原來是用蠟燭，現在是用電燈，而對能源的使用，迅速推動了美國經濟的發展。后來的1930年，福特開創了汽車流水線的生產方式，使得大批量的汽車實現規模化生產，進一步加速了工業文明的進程。
直到1970年，出現了信息技術，微軟的比爾.蓋茨、蘋果的喬布斯，他們推動了新一代的工業發展。
可以看到，從過去到現在乃至未來，所有的發明創造都是為了滿足人們的基礎需求。換言之，創新無不是服務于我們的生活需求。那么關鍵是，如何去滿足這些需求。
未來由工業4.0主導
從機床行業來看，機床是用來生產各種基礎需求產品的母機，只要人類在地球上生存，就有需求的存在。有需求的存在，也就離不開機床。
正是很多基礎需求，推動了經濟的大發展。比如美國經濟在機床行業逐漸發展起來后，得到了一個很大推動，推動因素有愛迪生對于能源的發明，福特對于汽車流水線的創造。而中國在改革開放之后，機床行業也得到了迅猛地發展。
如今，信息技術的發展，將經濟帶入了數字化階段，或者是我們即將面對的工業4.0階段。
工業4.0，簡單來講就是人們可以及時地接收到訊息，并把這種訊息轉變為需求，進而滿足用戶的需求。下一步是智能化的融入，兩臺機器通過傳感器，可以自動進行交流。在未來真正的工業4.0環境下，以制造廠商為例，工廠內部的整個制造流程都可以通過其內部信息的傳輸，自動地進行調整。
未來至少50年內，制造業都處于以工業4.0為主導的生產環境。
現在，移動終端設備、智能終端設備正改變著我們生活的節奏或者生活方式。相比5年、10年前，我們可以明顯地感受到，智能手機給人們生活帶來了空前的變化。智能手機或者智能終端平臺也使得很多創新的想法得以實現。為什么今天我們人手一部智能手機呢?正是因為智能手機滿足了我們的生活需求，操作很簡單，同時也讓滿足需求的過程變得更快捷。
iPhone在全球市場得到廣泛應用，正是因為喬布斯認識到了人們的需求，并極力地使得他的產品面向用戶，更快地滿足了用戶需求。不是所有人都能操作機床，但是智能手機是人人可以操作的。
從工業發展來看，創新的周期越來越短。下一個創新或者能夠給人們生活帶來重大影響的產品是什么呢?可以肯定，時間不會讓大家等太久。經濟學有一個定律，每18個月對于前一個生產過程都會進行一次優化，實現性價比的提升。
我們即將迎來第六個經濟周期。這個經濟周期將由工業4.0主導。發展中國家，尤其是中國將會在這個周期內得到大力發展，大量的基礎需求應該也會得到大幅地滿足。
“按需經濟”催生新商業模式
未來的經濟是服務型經濟。
對于企業來說，用戶不再會按照你的生產來進行消費，而你需要按照用戶的需求來生產。因此，企業應該做的是，每年年初做一個生產計劃，不斷地去跟蹤、考察你的生產計劃、銷售計劃是否得到實現。未來是市場告訴你生產何種產品、生產多少，以及何時投放到市場。
按照用戶需求來生產，因此需要非常靈活、非常及時地反映信息，這也正是信息技術和云端技術給我們帶來巨大改變的原因。
現在，英語中出現了一個與服務型經濟匹配的新詞，叫“on-demandeconomy”——“按需經濟”。舉個簡單的例子，以前我們想知道天氣情況，就是每天跟蹤天氣預報信息，而現在是“即需即查”，也可以按照你的需求進行“定制消費”。
為此，企業需要理解用戶需求，現在需要什么，未來需要什么。這種理解不止了解一款產品，而要深刻理解用戶需求背后的原因。喬布斯在這一點上做得非常好。其實每部智能手機都是一臺電腦，可以融匯各種信息或者各種信息的來源，喬布斯實現了人類對這種信息來源獲取的需求。之前大家還沒有意識到這種智能終端的重要性，但自從他重新定義了手機后，我們才知道，其實人們在生活中一直對這種需求有一種渴望。
所以，對于需求或者市場的再定義，進行一次顛覆性的創新是需要企業做到的。
企業需要創造需求，按照用戶的行為方式去定義他新的需求，這是一個挑戰。定義好需求之后，你還要針對你的服務去提供一種新型的商業模式。
我們面向市場的不僅僅要滿足經濟需求，更要滿足未來工業4.0的需求。
沈陽機床開創的i5平臺，使得人機交互得以實現，尤其是讓用戶或者機床生產商，可以時時在各地對機床的運行狀態進行遠程監控，讓操作信息或者加工信息能夠及時地反饋。從而讓合作伙伴即時獲得服務，還能夠分享其中的收益，這也是制造業面向工業4.0的一種解決方案。
在這種商業模式下，未來用戶將不僅僅局限于對機床的需求，他們還會在各個環節提出需求，比如資金對整個生產系統的要求，也需要提供相應服務。然而，要為用戶提供這種服務，遠遠不是沈陽機床自己能夠做到的，同時還需要其他領域的伙伴共同完成。
那么，在工業4.0環境下，機床企業要從制造型企業向服務型企業轉型，過去賴以生存的機床產品，就不再是業務，而是企業面向用戶提供服務的支撐點。
