去年和今年，“工業4.0”的概念被炒得很火，而被譽為德國制造優等生的西門子，是工業4.0的先行者。一般來說，無論是提起“工業4.0”，還是“西門子4.0”，人們總是會聯想到智能制造或者無人工廠。事實上，這種看法有點以偏概全。說得夸張點，甚至有可能誤導工業的發展方向。
目前，在中國試水“工業4.0”模式的“頭羊”是紅領集團。在未去紅領集團之前，受西門子視頻的影響，我原以為涉及到智能制造，紅領集團一線的操作員工應該數目很少。然而，事實卻大相徑庭——紅領集團也是一個勞動密集性企業，與想象之中的智能制造完全是兩碼事。
紅領集團的做法引起了爭議：既然號稱“工業4.0”，卻又屬于現實意義上的勞動密集企業，是否有“掛羊頭賣狗肉”的嫌疑?然而，實踐是檢驗真理的唯一標準。紅領集團既然成功，就說明其模式有值得借鑒的意義，可為什么與普遍意義上的智能制造相比卻面目全非?問題到底出在哪里?如何理解紅領集團與工業4.0之間的沖突，如何在工業4.0時代進行商業模式創新?
第一，忘記概念，回歸本源。
關于管理學的概念和模式林林總總，但有些“看上去很美”的商業模式卻一直沒有取得突破，獲得市場的認可。對這種現狀進行深入分析之后，會發現這些模式并沒有理清價值邏輯：模式針對的客戶是誰?解決客戶的哪些痛點和需求?與競爭對手相比優勢在哪里?所以，面對工業4.0時代，產業模式或商業模式恰恰要忘掉的就是“模式”本身，而要回歸客戶及回歸如何創造價值。
我們再回頭審視紅領集團的做法，其特色體現在兩方面：首先，紅領集團實現了設計數據化。他們用數十年時間，搭建了包含流行元素的版型數據、款式數據、工藝數據庫，能滿足超過百萬種的設計組合。整個企業的全部業務流程都以數據驅動。數據流貫穿設計、生產、營銷、配送、管理的全過程。其次，人機協同。紅領集團通過員工來實現產品的個性化和人性化，同時降低了開發成本。假如紅領集團按照工業4.0的固有模式，強調智能制造、無人工廠，搭建系統，一窩蜂地運用各種軟件的同時卻弱化員工的作用，那么這個企業將前景堪憂。
Intel平臺戰略之所以能成功，最核心的是基于客戶價值形成了獨特的戰略邏輯。但現在如果搭建工業4.0智能工廠平臺戰略，不是不可行，而是可能有點過于超前。試想一下，美的或者格力投資20億做一個智能工廠，能為他們帶來什么?只是轉換了型號，提高了效率，減少了人力成本。但是，產品性能并沒有發生根本的改變，也不會對市場形成沖擊。所以，對于美的或格力來說，這么做價值不大。
第二，強調戰略創新。
智能制造的核心并不是運營創新，紅領集團之所以能夠提高流程化效率，本質在于戰略創新——C2M模式的實施。紅領集團的個性化定制平臺將制造商和顧客置于同一個平臺上，快速收集顧客分散、個性化的需求數據，整合了前端的消費者社區和后端的云平臺。所以要理解“工業4.0”，就要強調戰略創新，而不是運營創新。
第三， “工業4.0”≠智能制造。
眾所周知，創新可以體現在方方面面，智能制造只是其中的一個環節。比如，生產飛機的軟件有8千多種，設計完全是智能化的;亞馬遜的智能物流通過其獨特的智能供應鏈大數據的管理，實現了智能分倉，倉庫和運輸等環節也都是智能化處理;智能服務是在產品裝備上裝傳感器，根據傳輸回來的數據進行分析，判斷產品裝備何時需要維修。
所以，“工業4.0”不僅僅指智能制造，而有著更廣闊的外延，是一種智能產業鏈，甚至是智能產業生態，聯接了互聯網和物聯網。可以說，紅領集團就是打造了這樣的一種智能產業鏈。如果僅僅把“工業4.0”理解為智能制造，就縮小了這個概念的范疇，造成了局限。
紅領的案例提示我們——“工業4.0”要注重信息技術與工業技術，特別是工業技術。垃圾產品即便是勾搭上高大上的互聯網+，也無法改變其本質。同理，如果工業技術不過關，“工業4.0”也會淪為“垃圾4.0”。所以，面對“工業4.0”的挑戰，我們還是要老老實實提高工業技術的水平。另外，智能工廠和智能工場一字之別，但含義卻并不同。智能工廠已經發展到一定階段，但智能工場卻還有很大的創新空間。
未來我們將面臨一個智能地球，這個概念是由IBM首先提出來，工業4.0前途光明。但是，對企業來說，不要被一些美妙的概念忽悠暈了，一定要基于價值邏輯，堅持從客戶價值出發，從產業鏈和產業生態的角度對之進行理解和運用。
