多年以來，張瑞敏一直在革海爾的命。2009年初，他提出海爾要做“美好住居生活的服務商”，被認為是海爾“去制造化”的前奏。2013至2014年，海爾連續(xù)大規(guī)模裁員，推進小微化和組織結構變革，引發(fā)爭議，在此期間，張瑞敏曾放出一句著名的狠話“自殺重生，他殺淘汰”。
2015年，在工業(yè)4.0的風潮下，張瑞敏表示要把企業(yè)變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。在8月20日舉行的山東省“互聯(lián)網(wǎng)+制造”會議上，海爾集團董事局主席張瑞敏作了題為《海爾的轉型——從制造產品的企業(yè)轉型為孵化創(chuàng)客的平臺》的演講，張瑞敏如何看待“互聯(lián)網(wǎng)+制造”？以下是他的演講實錄。
互聯(lián)網(wǎng)+制造，這也是全世界目前所有傳統(tǒng)制造業(yè)都在努力去轉型的一個議題——像德國提出的工業(yè)4.0，美國隨后提出的先進制造業(yè)，中國提出的中國制造2025。所有這一切都說明，如果制造業(yè)不能互聯(lián)網(wǎng)化，制造業(yè)就沒有出路。
我們自己把“互聯(lián)網(wǎng)+制造”具體化，叫做互聯(lián)工廠。而互聯(lián)工廠不是一個工廠的轉型，而是一個生態(tài)系統(tǒng)，整個企業(yè)全系統(tǒng)全流程都要進行顛覆。
企業(yè)、顧客、員工都將被顛覆
最近哈佛商學院把海爾案例寫成哈佛商學院案例，前幾天跟我說這個案例已經(jīng)受到了師生好評。原因在什么地方？原因并不是我們做得多么好，而是它就是一個方向，在這個方向上——大企業(yè)的轉型——全世界都在探索。真正做好的其實還沒有。
我們也沒有做好，我們也是在探索過程當中。所以在今天我想簡單說一下，不能把它局限的看作一個工廠，特別不能說是“機器換人”，也不是一個智能工廠。
重要的是全系統(tǒng)的顛覆
我們現(xiàn)在聚焦在三個方面的顛覆：對企業(yè)的顛覆、對顧客概念的顛覆、對員工的顛覆。
首先說對企業(yè)的顛覆。全世界的所有企業(yè)都是金字塔型的，這是工業(yè)革命開始的時候，德國人馬克斯·韋伯提出來的科層制，一層一層下來，也叫做官僚制，到今天全世界企業(yè)還適用。今天互聯(lián)網(wǎng)時代首先要顛覆它，把一個企業(yè)顛覆成平臺化。
第二個顧客概念顛覆，所有企業(yè)原來面對就是顧客，我有多少產品，我有多少顧客。但是現(xiàn)在要把顧客顛覆成用戶。為什么呢？因為用戶，他是有個性化需求的。
第三個就是員工的顛覆。原來企業(yè)的員工就是執(zhí)行者，讓他干什么把他干好了，原來日本企業(yè)執(zhí)行力非常強，在全世界競爭力很強。但是現(xiàn)在把員工要變成創(chuàng)客。
所以我們現(xiàn)在聚焦顛覆的就是三化。企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化。
1、企業(yè)平臺化
第一個就是企業(yè)平臺化。互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，不僅要打破傳統(tǒng)的科層制，更重要的是要變成平臺，為什么？并不是你這一個企業(yè)想不想變，而是互聯(lián)網(wǎng)一定讓你變。
互聯(lián)網(wǎng)是平臺型的企業(yè)。因為傳統(tǒng)時代全是單邊市場，互聯(lián)網(wǎng)時代是雙邊市場，單邊市場我出產品有人買，買走了回款就結束了。現(xiàn)在是雙邊市場，我要的不是顧客給我付錢而是要的用戶流量，有了用戶流量就可以賺錢。我可能叫他免費上我的平臺，但是流量多了我就有地方收錢，這就是互聯(lián)網(wǎng)所說的羊毛出在豬身上狗來付錢。
你看現(xiàn)在總結出來全世界平臺有多少？三類。
第一是聚合平臺。聚合平臺是什么？就是交易平臺。比方說淘寶就是聚合平臺。淘寶上不問用戶直接收錢，用戶上淘寶非常多。因為什么？因為你這里銷售的價格低。它可以從廣告商那里收錢。
第二類平臺叫做社交平臺。社交平臺是什么？就是交流平臺，像美國的臉書，中國的騰訊。臉書、騰訊都可以從其他地方的第三方收錢。
第三類是移動平臺。移動平臺是什么？就是你自己一家不能夠完成的，比方說供應鏈，比方說配送物流這一類的。
當然，現(xiàn)在全世界肯定期待會有第四種平臺出來，這三種平臺不可能滿足，但是不管怎么說，就是一條：你要么是平臺的創(chuàng)立者，要么就只能在平臺上面運行。
現(xiàn)在對企業(yè)來講，第一步要做的就是把你內部的結構先顛覆成適應這個平臺時代的要求。怎么顛覆呢？像海爾就把這個科層制壓扁了。前兩年很多人質疑，你怎么一萬多人都去掉了，一萬多的管理人員沒有了？
要適應互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須要做到去兩化：第一去中心化，第二去中介化。
所謂去中心化就是你沒有中心。原來的企業(yè)有很多中心，所有的領導都是中心，每個員工都有他的上級，上級就是他的中心——甚至多中心，有很多的上級。去中介化，不僅僅是社會的中介，也要去企業(yè)內部的中介。過去我們有一千多人專門評價內部員工做的怎么樣，現(xiàn)在不需要了。為什么不需要？讓用戶直接評價就完了。比方我們的物流配送，給用戶承諾按約送達，超時免單，七點送，七點五分送到，超過七點所有送的貨不要錢。何必要再有那么多人，了解用戶意見再來評價呢。沒有必要。
去兩化之后企業(yè)變化什么？原來企業(yè)有很多很多層次，現(xiàn)在變成了只有三種人。這三種人互相不是領導被領導的關系，而是創(chuàng)業(yè)范圍不同的關系。
第一種人叫做平臺主。所謂平臺主就是說你本來管了很多工廠，很多車間，但是你現(xiàn)在是一個平臺。不是管理這些車間，而是讓你通過這些平臺來產生創(chuàng)業(yè)團隊。第二類我們叫做小微主，微小的企業(yè)。小微主是什么？就是一個創(chuàng)業(yè)團隊。第三種是普通員工，要變成創(chuàng)客。
開始弄的時候，大家可能會想，這個企業(yè)不就亂套了，誰來管理？其實沒有關系。每個人都是創(chuàng)業(yè)者，他要創(chuàng)造的是價值。美國人說了一句話很好，“世界最大的問題就等于最大的商機”。所以你到網(wǎng)上看，到底什么問題多呢？問題就可能成為你的商機。
我們有一些年輕員工在網(wǎng)上看到很多孕婦的抱怨，孕婦懷孕之后坐在沙發(fā)上看電視非常不方便，如果可以躺在那里看天花板就好。他們想這是一個商機，沒有由集團決定，他們自己來創(chuàng)意。誰有這個技術？一找美國硅谷說有這個技術，可以提供。關鍵零部件誰有？找到了美國德州儀器。誰來制造？不用海爾制造，找外面的資源，找到了武漢光谷。這樣就把所有的資源湊起來了。
創(chuàng)業(yè)者覺得有這個市場要求就可以創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)這個項目不是集團決定的，是自己做。做了之后錢從哪兒來？網(wǎng)上眾籌，我還不是全部眾籌，只拿出30%的股份，結果用戶蜂擁而至。
眾籌沒有問題了，再往前發(fā)展誰來？風投，就做起來了。到現(xiàn)在風投已經(jīng)投資，而且他們的產品已經(jīng)迭代到第三代，不僅僅是給孕婦用了，可能商務用，甚至它的目標是將來替代電視。因為1900多塊錢放出來的屏幕可以達到100寸，買一個電視恐怕做不到。另外還可以和網(wǎng)上連接起來。
這是我所說的企業(yè)平臺化。平臺的目的是什么？目的是叫每個人都來創(chuàng)業(yè)，每個人都來體現(xiàn)自身價值。當然這里頭有一個問題，你想創(chuàng)造的價值要注意一點，到底能不能發(fā)現(xiàn)用戶需求，所以用戶非常重要，我想說的第二點就是用戶個性化。
2、用戶個性化
談到用戶的個性化，首先你要改變一個觀念：顧客和用戶是不一樣的。
我們內部有一句話：顧客是什么，付款就是銷售的結束。顧客給你付款，和你就沒有關系了。但是現(xiàn)在付款應該是銷售的開始。有了付款就有這個信息可以跟他聯(lián)系。甚至在付款之前就要介入。用戶不是買你的東西，而是參與你的前端設計。
做到這一點工廠要改變，變成互聯(lián)工廠，工廠滿足用戶個性化需求。互聯(lián)工廠有兩個條件，第一必須先變成黑燈工廠，我們現(xiàn)在四個工廠可以變成黑燈工廠，沒有電燈，不需要取暖設備，意味著根本沒有人，是智能化的。
社會個性化需求來了之后，需要虛擬設計，加上智能化制造。而不是你在車間里頭來導入這些事兒。比如我們收購新西蘭的斐雪派克，在青島建立一個電梯廠，它的設計在新西蘭，設計通過網(wǎng)絡傳過來，生產線接收它的設計來制造。
我看有很多省提出來，用機器換人。機器換人可以實現(xiàn)高效率，但是互聯(lián)工廠要的不僅僅是高效率，要的是高精度，到底給誰來干？社會的個性化需求太重要了。我們現(xiàn)在正在做的就是怎樣把用戶個性化需求在互聯(lián)工廠實現(xiàn)，也就是從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。
這帶來一個問題，我們現(xiàn)在有很多的用戶個性化需求來了之后，我給你制造，是把全過程，從設計、制造到包裝，發(fā)到你的手機上，用戶必須要參與進來。有人說這是透明工廠，他們倒很通俗的講透明工廠，其實就是這樣。
現(xiàn)在這個量還不大，因為有十萬個用戶提出十萬個需求，我總歸不能給你做十萬個不同的產品，因此這一個用戶圈應該是互相交互，交互到最后實現(xiàn)一個比較集中的型號。哪怕新產品也沒有關系。
所以德國人提出來，說工業(yè)4.0有一個檢測的標準，并不是說自動化高就行，什么檢測標準？叫做兩維戰(zhàn)略。縱橫兩個維度。一個維度是企業(yè)價值，我這個企業(yè)高效率之后，我的財務報表到底可以提升多少。第二個維度是全價值鏈都要得益，上游到下游。
我們現(xiàn)在把這個兩維改了一下，企業(yè)價值沒有問題，我的效率高應該效益也高，但是全價值鏈的得益，我們改成“一定要有用戶個性化價值”。體現(xiàn)不了用戶的個性化價值這個互聯(lián)工廠真的沒有用。那么高效率沒有用戶怎么可以呢？
所以我覺得這是整個世界的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一個方向。就是哲學上所說的否定之否定。工業(yè)革命開始時候的工業(yè)小作坊，小作坊一定是自產自銷。后來變成大生產，大生產一定是產銷分離。但是互聯(lián)網(wǎng)時代又回到自產自銷。
每個互聯(lián)工廠最后的目標一定是自產自銷。也就是用戶的需求來了之后，我馬上就給你制造。有人說大家都實現(xiàn)互聯(lián)工廠可能就顛覆電商了，因為我不需要再經(jīng)過電商這一道程序，直接工廠給實現(xiàn)了。這是不是終極目標？
我認為不是，終極目標其實就應該是美國人里夫金寫的《第三次工業(yè)革命》。他認為將來的互聯(lián)網(wǎng)社會就是協(xié)同共享，協(xié)同共享就是每個人都是產銷者，比如3D打印機，我既是生產者也是消費者。比方說太陽能發(fā)電，我家里面太陽能發(fā)電，我上網(wǎng)，既是生產者也是消費者。
這里面顛覆了一個什么問題？市場經(jīng)濟一定是講交換價值，因為經(jīng)濟學告訴我們沒有交換就沒有價值。我們交換才有價值，但是到未來，一定是共享價值。大家來共享這一件事兒，所以說很有可能GDP不增長，但是社會發(fā)展，為什么？因為大家在共享，不再要求個人的所有權。只要求使用權。一輛汽車不一定買它，只要每天八點到九點用它，它來了就行。
所以說我的意思就是互聯(lián)工廠現(xiàn)在的目標要做到自產自銷，滿足用戶個性化體驗，但是將來可能還要再往前發(fā)展。這是我想說的第二點，就是用戶的個性化。
3、員工創(chuàng)客化
第三，所有這些的完成都要靠員工，所以就是員工創(chuàng)客化。員工創(chuàng)客化要做什么？海爾目前做的就是把員工從雇傭者、執(zhí)行者轉變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人。
每一個員工過去就是雇傭者，我提出來我要雇傭一百個員工，而且告訴你是什么樣的崗位。很多人會奔著這個崗位來，因為這個崗位有更好薪酬。到了這個崗位，只要執(zhí)行上級命令，做到萬無一失，做好了就可以得到這個薪酬。
但是，現(xiàn)在變成你是創(chuàng)業(yè)者，你自己來創(chuàng)業(yè)，你能夠做到多么好就可以得到多么好的價值。而且你要成為合伙人，我剛才舉的那個家庭投影儀的例子，別人來投資之后，你自己必須要跟投。跟著投進去，把你的身家利益也打到里面去。所以說這個和過去完全是不一樣的。
這里頭最重要的一點不同是什么？過去是企業(yè)付酬，到這兒來干好了企業(yè)付薪。現(xiàn)在用戶付酬，給客戶創(chuàng)造多大價值可以得到多大的利益，否則的話就沒有錢。
我們這么做之后，馬上很多人就感到不適應，為什么？你讓我跟投，我投上錢之后萬一不行我都搭進去了。有個快遞柜項目，創(chuàng)始人湊90萬投進去了。但是風投告訴他們，B輪再做時，你們達不到目標這90萬全沒有了，搭到里面去。
每個人創(chuàng)業(yè)都是這樣，一定是利益和風險共擔。這就和傳統(tǒng)經(jīng)濟完全不一樣，傳統(tǒng)經(jīng)濟是所有人綁在科層制上，所有人綁在流水線上。所以馬克思對這個有一個非常精辟的論斷，他說不是工人使用勞動工具，而是勞動工具使用人。
你想是不是這樣？就是這樣。大家都被那個流水線困住，不是光那個工人，所有科層人員都要為它服務。現(xiàn)在不是，你要為自己服務，你要創(chuàng)業(yè)就要全部自己來負擔，創(chuàng)業(yè)成功可以得到很多收益，但創(chuàng)業(yè)不成功全搭進去。
我剛才說的平臺主和小微主的關系，平臺主不是領導，不是管理他的，是服務于他的。舉一個例子，我們有一個小微主，他在創(chuàng)業(yè)過程當中有問題——我們平臺上所有的小微主在創(chuàng)業(yè)過程中采用的都是用戶付薪的模式——小微主這個月沒有做起來。他的工資，出差費用，所有的費用都沒有了。他給平臺主提出能不能通融，企業(yè)這個月先借給他錢。這個不可能的，最后平臺主說我們現(xiàn)在研究，你下個月可能能夠做上去。
好了，我賭一把。他自己從家里掏了二十萬給他們發(fā)錢。但前提是你借我個人的錢，這個壓力是非常大的。對所有人壓力都很大，對于他自己來講這個錢借了，他們干不起來這個錢打水漂了，對那些人來講借的是個人的錢必須要還上。實際上還有一層，對于這一個借錢人來講，他老婆壓力也夠大。他開了錢拿回家老婆非常高興，但是往外拿還有可能拿不回來，這個壓力就大了。
但如果你不能把利益和風險共擔，其實所謂創(chuàng)業(yè)就是一句空話，根本不可能。所以我前面說這三化，還很重要的兩點。
第一點是企業(yè)能不能把所有的權力下放給工人，所以哈佛商學院調研時覺得這個很奇怪，全世界企業(yè)沒有說把權力都下放的。我們現(xiàn)在內部叫做讓渡三權，三個權力包括所有的權力。第一決策權，第二是用人權，第三個是分配權。決策自己決定，財權，人權也說了算，還有什么權力？所有權力都給你了，前提是能不能拿這些權力創(chuàng)造出價值來。
對于企業(yè)來講馬上改變了，企業(yè)不再管理這些人，只是一個創(chuàng)業(yè)平臺，都在上面創(chuàng)業(yè)就可以了。但是有一個問題，我權力都給你了，會不會造成非常大的混亂？我們就把所有原來所謂的職能部門取消掉了。形成了一個平臺，包括財務部門、人力部門、信息部門、法律部門，變成統(tǒng)一的。
美國有一個非常大的國際化大企業(yè)來了之后對我說，你這個做法真是我們想都不敢想的一件事兒。他說你們先做吧，做不成我們就不能做了，如果做成我們就搬到美國。
我們現(xiàn)在把職能部門拆掉之后變成兩個平臺，第一個叫做共享平臺，比方財務共享平臺，所以在全國所有大企業(yè)包括央企中，我們的財務人員占全體職工的比例最低，只有一個財務共享平臺，不需要財務人員天天算帳。這是一個共享平臺。共享平臺的目的是做什么？就是四個字，活而不亂，這個平臺上每個人可以自由行動但不會讓你亂。
第二個平臺我們叫做驅動平臺，驅動平臺就是四個字：事先賭贏。現(xiàn)在我們企業(yè)所做都是事后算賬，其實事后應該叫做死后驗尸，不管好壞沒有辦法。
現(xiàn)在事先賭贏，這個項目能不能行？如果行必須有路徑，要做到行必須開放。我們這些職能部門，比方財務，人力，就要把定位改變，過去這些部門是什么？我形象地說，他們就是溫度計，真的不起作用。
為什么？像房間的溫度計一樣，拿出來一看告訴你現(xiàn)在房間30度、35度。現(xiàn)在要的不是你36度，要的是必須不超過27度。否則我在35度里面怎么做呢。所以我要求這些部門從溫度計變成變成恒溫器。高于35度了你必須要降下來，低于27度給我升上來。
要變成恒溫器不是告訴我數(shù)的問題，而是有一套機構在里面運轉，所以出現(xiàn)問題就要改變，我們給它定位四個字，要顯差關差，隨時顯示出來現(xiàn)在有什么問題是顯差，關差是有辦法可以關掉。
簡單跟大家匯報這些，最后我想用中國古文化當中的一句話結束今天的匯報，就是得時無怠、時不再來。得到這個時機不要懈怠，馬上行動起來，因為時不再來。
